「我們想花點工夫改良店裡的濃縮咖啡，
要做出美味的濃縮咖啡，必須反覆練習，
所以我們會利用這段時間切磋手藝。」

幾個星期前，我坐在西雅圖的辦公室召開了一系列會議，和幕僚們共商如何儘速解決逐漸在公司內部浮現的一籮筐問題，同時指派一組團隊負責研究公司如何在短時間內重新訓練十三萬五千名店員，指導他們調製完美的濃縮咖啡。

如何調理濃縮咖啡，堪稱一門藝術，店員必須關心這份飲料的品質，才能達到藝術境界。假設一位店員只是漫不經心地做完調理動作，結果調出一杯口味太淡或太苦的劣質咖啡，星巴克就喪失了四十年前樹立的基本精神：振奮人心。我了解這種論調等於是把一份崇高的使命加諸在一杯咖啡身上，然而這就是商人該做的事。我們可以為某個平凡的物品（例如一隻鞋或一把刀）賦予新生命，並且相信我們所創造的東西具有影響他人生活的潛力，因為它也影響了我們的生活。

星巴克向來不只是個咖啡事業，但如果調不出美味的咖啡，就沒有存在的理由。

研究團隊在會議中報告：「我們研究過各種選項後，只找到一個可趕在三月以前重新訓練每位店員的做法，那就是一口氣同時暫時關閉美國所有的門市。」

我靠在椅背上想，這提議或許值得採行，但從來沒有一家零售商這麼做過。「這是個好主意……，」我一面給予回應，一面考慮幾個風險：星巴克勢必會因此損失數百萬美元的營業額與勞工成本、競爭對手會利用我們歇業期間設法挖走我們的顧客、批評者會沾沾自喜、憤世者會幸災樂禍、一向難以捉摸的媒體會緊迫盯人地報導令我們難堪的消息、我們在華爾街的股票行情會跌得更慘。最危險的是，外界會認為我們如此大張旗鼓地重新訓練員工，就是不打自招地承認星巴克不像從前那麼好，不過憑良心說，這的確是事實。

我噘著嘴看著研究團隊說：「好吧，就這麼辦。」

* * *

每當我想起我們公司和所有的員工，腦海裡總會浮現出「愛」這個字。我熱愛星巴克，因為這家公司設法完成的每件事，都帶有人情味。

尊重和尊嚴。
熱情和歡笑。
同情、合群與負責。
真誠。

這些特質即是星巴克的成功準則，也是員工榮譽感的來源。

在多數人只喜歡獨自坐在電視、電腦螢幕前的時代，我們重視人與人的互動；在諸多問題導致眾人意見相左的年代，我們渴望建立人際關係；在業者習於偷工減料的歪風之下，我們堅守商業道德，哪怕必須投入較多成本也在所不惜——這都是星巴克致力追求的崇高目標，也是從創業之初就秉持的基本精神。

三十多年來，我的想像力始終繞著咖啡打轉，因為這種飲料跟個人、社區密不可分，與盧安達的某位咖啡農、在兩大洲的六座星巴克咖啡廠工作的八十位烘焙大師、在全球五十三國服務顧客的成千上萬名店員，也都脫不了關係。咖啡的影響力有如交響樂一般掌握在某些人手裡，他們都是主導咖啡吸引力的靈魂人物。在萬事俱全的情況下，咖啡從土壤進入杯子的過程中，仍有太多事情可能出現閃失，任何環節都必須兢兢業業，大意不得！畢竟，咖啡不會說謊，也騙不了人，每一口都能證明調理過程所融入的手藝，包括技術面和人性面。

二○○八年年初，我衷心期盼員工重拾對星巴克的熱情，因此才會罔顧排山倒海而來的警告，執意在同一天關閉美國各地所有的門市。當時我既感到惶恐不安，又不知會面臨什麼後果，心情就像翻開撲克牌那麼緊張，但腦海裡只有一個念頭：星巴克不只需要改進咖啡品質，更重要的是必須為顧客著想，讓每位店員恢復工作熱情和承諾。
關店行動意味著我們必須先後退一步，才能多前進幾步。

* * *

當美國各大城市的時鐘指著下午五點三十分，一群穿著綠圍裙的星巴克店員便委婉請求顧客離開並鎖上店門，然後繼續留在店裡觀賞一支短片。影片由星巴克的咖啡專家費時數日在西雅圖製作完成後，隨即連同七千一百台DVD放映機，個別運送到全國七千一百家門市。當天下午，我們的店員都聽到一段簡明的指示：

如果濃縮咖啡從咖啡機的噴嘴注入杯子的速度太快，好比自來水從水龍頭流出來那樣，咖啡就會變得淡而無味，香醇的口感也會降低。如果流速太慢，則表示咖啡豆磨得太細，味道也會變得又苦又澀。一杯完美的濃縮咖啡，看起來應該像是從湯匙流下來的蜂蜜，外表濃稠，而且含有焦糖般的甜味。

我在片尾告訴每位店員，如果他們調出來的咖啡不夠好，我容許他們倒掉重做。
再來還要注意牛奶品質。

調製濃縮咖啡的關鍵在於將牛奶蒸熱，以維持柔順、香甜的口感。遺憾的是，我們公司總是打著提高效率的口號，而讓店員養成某些不良習慣，不但沒有訓練他們運用正確方法為牛奶蒸熱（這道程序須將「打奶泡」和「蒸熱牛奶」的動作拿捏得宜），反而放任某些店員在顧客點餐以前就先蒸熱好幾大壺牛奶擱在一旁，等到需要時再重新回溫。問題是，牛奶一經蒸熱便開始分解，還會失去一部分甜味。所以，我們必須匡正這種行為，提高作業標準。

我透過影片向員工發表談話時，並未使用講稿，只提出一個誠摯地請求：「這件事和公司、品牌、任何人都無關，只跟你們有切身關係。你們必須判斷自己做出來的咖啡夠不夠好，而且有我全力支持。最重要的是，我對各位有信心。讓我們用一杯完美的咖啡來為大家的表現評分吧。」

與此同時，美國各大城市的新聞採訪小組，紛紛將攝影機對準大門緊閉的星巴克門市，記者們也訪問了一堆不明就裡的顧客。《巴爾的摩太陽報》（Baltimore Sun）在新聞標題中問：「這世界沒有星巴克嗎？」紐約市新聞說：「星巴克關門，紐約人心痛。」網路上整天流傳著正負面消息，有線新聞電視網（CNN）、美國廣播公司（ABC）、國家廣播公司（NBC）、哥倫比亞廣播公司（CBS）、福斯新聞台（Fox News），以及其他電視媒體，都抱著詭異的好奇心態報導此事，彷彿突然在夏天看到雪景。深夜趣味電視節目也調侃了我們一番，我在西雅圖家中觀賞史帝芬．柯柏（Stephen Colbert）脫口秀時，聽見他在一條搞笑新聞中說，他一連三個小時沒喝到星巴克咖啡，於是索性把自家的咖啡、奶泡、肉桂粉直接淋在身上。過去幾個月來寢食難安的我，在看了柯柏的節目後，頭一回大笑著上床。

全美門市暫停營業當天，並非諸事順利。星巴克一如外界預言的虧了錢，損失金額大約六百萬美元。某家競爭對手不斷促銷每杯售價九十九美分的濃縮咖啡飲料，暗中搶走我們的顧客。某些毒舌評論家強調，只要我們承認公司破產，就會砸爛星巴克這塊招牌，永世不得翻身。但我相信我們做得對，出資訓練員工難道有錯嗎？

接下來幾個星期，我們的咖啡果然品質提升，水準穩定，我也聽到一些令人欣慰的故事，例如某位菲律賓裔店員說：

今天早上，有位先生走進店裡告訴我，他想嘗試濃縮咖啡，但又擔心味道會太苦。於是我告訴他，我很樂意幫他調幾杯完全沒有苦味的濃縮咖啡，也會做一杯美式咖啡請他品嘗。接著，我們聊起濃縮咖啡的起源，以及如何享用這種完美的飲料。他全神貫注地小啜了幾口濃縮咖啡後，就當場表示還會再來店裡多喝幾回……我想，我已經擁有一位終生顧客了。

我認為這故事就足以證明我們做得對。

* * *

在人生的某些重要時刻，我們總會鼓起勇氣做選擇，哪怕這些選擇違背理性、常識以及可靠人士的明智建議，我們依然會勇往直前，因為我們早已把各種風險和理性主張置之度外，相信自己選擇的道路是正確的，也認為那是最佳抉擇。縱使我們完全不知道那些行動會帶來什麼後果，還是拒絕袖手旁觀。

這種狂熱的信念可激發愛情，打贏戰爭，驅使人們追求別人不敢奢求的夢想。相信自己、相信對的事情，可讓我們跨越層層障礙，開啟新的人生。

法國存在主義作家卡繆（Albert Camus）寫道：「人生是所有選擇的總和。」我們採取的行動無論是大是小，都能開創自己的未來，也能激勵其他同行者。

最重要的是，關閉門市具有強烈的象徵意義。對星巴克的夥伴——我們習慣用「夥伴」稱呼員工——來說，這是個振奮士氣的活動，也是幫助員工重新對公司建立感情、產生信任的重要行動。過去我們總是盲目地追求高成長，以至於糟蹋了這份感情和信任，因此我自始至終都支持這項大膽的關店行動，它透露出一個訊息：星巴克再度展現了堅決果敢的作風。那個星期二過後，星巴克門市果真調出了幾千、幾萬杯有如蜂蜜般的濃縮咖啡。然而，單憑某個具有象徵意義的行動，以及三小時的員工訓練，仍舊無法解決日積月累的問題，我們還有一段長路要走。當我重返執行長的崗位時，眼前的問題比我想像中來得多。二○○八年冬天，星巴克展開了一場生存奮戰，而在面對這場嚴峻的考驗之前，我已投入一年時間做準備。

瑪薩克朗咖啡(Mazagran)。

這個名字就以白色的大寫字母，印在瓶子上，但產品的象徵意義也深印在我心中：很慶幸我們能從失敗中學習，而不是隱藏錯誤。

瑪薩克朗咖啡是摻有星巴克咖啡的冰涼泡沫飲料，也是我第一次跟董事會成員克雷格．魏瑟勒（Craig Weatherup）合作的產品，他當時還任職百事可樂公司。我們以不同以往的行銷方式，嘗試將星巴克咖啡推廣到門市之外的市場，那是在星巴克咖啡豆和研磨咖啡粉開始在零售雜貨店銷售以及冰咖啡大受歡迎之前。我對星巴克敢於新創產品頗感驕傲；雖然這個產品最後未能贏得消費者的喜愛令我深感失望，但我的創新動力並未因此而改變。

只是這些年來，星巴克多少背離了它原本不可自抑的創新精神。直到出現了星冰樂產品，我們才真正讓市場刮目相看，並建立了一個獲利達數百萬美元的重要產品平台。在此之前，公司甘冒風險的膽子變小了，是因為懶惰，或是因為害怕失敗？也許真是如此，但失敗往往就是偉大成就的開端。瑪薩克朗咖啡算是個失敗，但它的發展有助於推出星冰樂系列產品，這個產品線到了二○○九年已有二十億美元的市場。

星巴克勇於追求意想不到的事物，我一向引以為傲。身為公司的執行長，我的職責之一，是給公司注入我們自創始以來那種開發新產品的興奮感受和勇氣。為了實踐這樣的責任，我常激勵同仁們超越自己，但不鼓勵他們去超越我認為他們所不能及的。

不過，當我試圖重新引導人們大膽思維時，也同時重新引導了自己的思維，學習為這個自我上次擔任執行長以來，市值已達數十億美元的星巴克公司，提供正確的創新方式。進入二○○九年，我堅持星巴克應追求大膽而且有規模的創意。但我也了解到，這些點子就如雪酪一樣，無法單靠直覺來推動，它們必須跟我們的企業密切相關，有發展性而且經得起徹底考驗，既能融入我們的業務脈絡，也能得到總公司和門市夥伴們的支持才行。

簡單的說，一個新點子的執行表現，必須跟點子本身一樣好。

以更謹慎且精算的態度面對創新，與我「放手去做」的創業本性有所衝突，也讓我加速行事的膽子變小了。但我了解到，公司和我必須改進創新產品在市場上推出的方式，並以相同於烘焙咖啡的精練程度去做。我不希望公司的成長只依靠展店，星巴克的未來還得仰賴多方面的創新和多重管道的全球布局能力。

很早之前，我已引進一個品牌自然延伸概念，就是讓星巴克不只在門市內提供更健康的食品和飲料，進而在健康產品市場中成為更大的企業。 為探討這個可能性，我邀請深諳企業重塑之道的理查．泰特（Richard Tait），他是獲獎企業克朗尼（Cranium）遊戲玩具公司合夥創辦人，善用他的創新能力，指導星巴克如何在健康產品市場中成功。理查提出了一個令人信服的案子，雖讓人興奮但也有風險，星巴克的領導團隊和我，必須判定我們是否有足夠資源推動這個轉型。

二○○九年，當我們探討未來的創新和有紀律的企業成長時，我們反省了許多問題。

． 門市體驗是我們企業的資產和品牌基礎，我們該如何重建並改善？
． 星巴克的價值觀始終是關於人的感受和人情聯繫，我們該如何擴展這種價值觀？
．如何更清楚闡明我們的企業經營經驗？
． 如何讓星巴克咖啡的領導地位擴展到門市之外，就如我過去在瑪薩克朗咖啡推出時看到的事業遠景一樣？

我個人並不害怕失敗，但由於公司股價和士氣均已受到重創，我確實擔心星巴克在眾所矚目下，難以在情緒和財務窘況下存活下去。無論我們做什麼，我們得做對的事，並且把事情做好。

風險很大，但我認為，星巴克別無選擇，只有一路鍛鍊開創向前。畢竟，我們身上有創新的DNA。

＊ ＊ ＊

早在一九八九年，戴夫．奧爾森（Dave Olsen）曾來過我的辦公室，給了我一杯新口味的咖啡試飲。

「味道如何？」他問道。

「很棒，這是新產品嗎？」我啜飲了一口後回答。

戴夫回答，這不是新產品，而是公司的蘇門答臘咖啡，不是新鮮現煮而是咖啡粉沖泡的飲料。基本上，我剛剛所喝的是星巴克的即溶版咖啡。我幾乎不敢相信他的話。一向既酸又淡、混摻了羅巴斯塔和阿拉比卡咖啡豆、基本上難以入口的即溶咖啡，怎麼可能聞起來或喝起來就像星巴克的重烘焙咖啡一樣？這咖啡哪裡來的呢？

在戴夫到我的辦公室前，一個名為唐．瓦倫西亞（Don Valencia）的人，曾到過我們的派克市場門市，給了咖啡師他自製的一小袋咖啡粉。他請咖啡師沖上熱水並喝喝看。咖啡師喝了後告訴他，味道還好，但絕對不如星巴克的咖啡那麼好。唐從沙加緬度（Sacramento）到城裡探視他妻子海瑟的家人，他後來外帶一杯那堤給太太，咖啡師也賣給他一磅蘇門答臘咖啡，這是我們店裡的暢銷品之一。唐回到沙加緬度後，又製作了另一種咖啡粉，這次他使用的是星巴克的咖啡。他再度把樣品送回給咖啡師，這些咖啡粉的味道讓咖啡師印象深刻，隨即就送到總公司給我們的咖啡專家們試喝。那就是不久後，戴夫把沖泡好的咖啡拿給我，並告訴我唐的故事。

我決定親自去看他。幾天後，我飛到沙加緬度了解唐的整個故事。他真是個了不起的人。

唐是一個細胞生物學家，專長是自身免疫性疾病的診斷。基本上，這個科學是用於判定人們是否患有自身免疫性的疾病，如紅斑性狼瘡會攻擊自身的細胞。在二十八歲時，他創立了一家名為免疫概念公司（Immuno Concepts），推廣他被人認為是浪費時間的觀念。但唐證明他們錯了，他為醫生發明了更好的血液測試方法，得以偵測自身免疫性疾病。使用了跟醫生和醫院類似的工具，唐的產品也包括細胞成分，但不像其他的測試方法一樣，唐的細胞產品，在測試工具中有更長的保質期，因為他想出一個可安全冷凍乾燥細胞，又不會損害細胞特性的方法。全球的醫療人員也就此開始使用唐所發明的產品。

他告訴我們自製咖啡粉的源起：唐在閒暇時，愛好戶外活動，當他跟海瑟出外健行時，隨身帶的即溶咖啡味道實在太差，有一天，他決定以自己使用在細胞上相同的科學實驗工具來萃取咖啡粉。

唐把廚房改裝成臨時實驗室，每逢週末，他先將咖啡濃縮，然後拿到辦公室的實驗室。在那裡，唐使用高大箱型的細胞冷凍乾燥機器，把咖啡粉用處理細胞相同的精密技術處理，希望找到能將濃縮咖啡脫水，又可保存原有風味的最好方法。於是在每週一早上，唐的同事一進入實驗室，就會在咖啡香氣瀰漫中品嘗他才剛製作出來的濃縮咖啡。

最後，唐專心一意製作出只要加了水就能比他喝過的所有即溶咖啡風味更美的咖啡粉。

我在一九八○年代末才碰到唐。我從沒想過星巴克也會經營即溶咖啡事業。這個想法跟星巴克的品牌和優質形象都相抵觸。而且有許多理由足以讓我們放棄這樣的想法：星巴克是一個零售商，而非一家消費產品公司，我們既不渴望也沒有資源成為消費產品公司。此外，單單人們的偏見也會抹煞這個點子，一想到「星巴克」和「即溶咖啡」並列一起，我們忠誠的顧客和咖啡師就退縮了。即溶咖啡象徵低品味產品，不符我們的格調標準。

大多數即溶咖啡的品質遠不如現煮咖啡，因為製造商使用劣質咖啡豆，透過粗糙的脫水乾燥過程，損害了咖啡豆的天然風味。製成的咖啡粉或咖啡塊加水後，咖啡豆的原有風味早已消失。即溶咖啡的消費者勉強接受這樣粗糙的品質，因為他們的味覺已經妥協了。在顧客並未要求更佳品質的情況下，製造商以成本考慮為優先，只是傾力製造溶於水的咖啡產品。因此，即溶咖啡的市場從二次大戰後至今，並沒有任何真正的革新。

大多數人會問，為什麼一家小公司要大費周章搞即溶咖啡呢？

當時我如果只是感謝唐把他的實驗成果跟星巴克分享，祝他一切安好，然後回到辦公室繼續工作，也是輕鬆且可以理解的做法。但唐和他的發明引起了我的興趣；而他天生的好奇心和根深柢固的價值觀，更讓我印象深刻。我誠心拜訪唐，了解他也是一個明知不可為而為之的企業家。「那是做不到的事」，一般人這種反應就是持續激勵他不放棄的理由，我深知他的精神正是星巴克的企業資產。

我們一直保持聯絡，直到一九九三年，唐才接受我的邀請，主持星巴克的研發業務。當然，我們沒有自己的研發設施，但這不重要。唐已讓我聯想到一個新的可能性，而且星巴克是既聰敏又好學的年輕公司，能夠接納任何意料之外的發展。同時，身為創業者和星巴克的執行長，我如果不能把唐的熱情和創新努力轉換為公司的潛在價值，未免太過短視。不問：「為什麼？」，而是心懷企業家精神的問：「為什麼不呢？」我於是邀請從未做過咖啡零售業的唐，創立一個世界級的研發團隊，創造出這種口味豐富又大膽，有如一杯星巴克咖啡的沖水即溶咖啡粉，並且成功量產成為商品。

老實說，我們的最終目標不在於提供品質更好的即溶咖啡。我們的期盼還更高。雖然我那時未能確切地說出這個目標，但我認為星巴克有能力再一次開發出新的產品線，並讓那些想都沒想過喝即溶咖啡的咖啡迷有一天終會樂於嘗試星巴克的即溶咖啡。

＊ ＊ ＊

唐將研發的產品命名為JAWS (just add water and stir)，也就是「加水攪拌」的英文縮寫字母。沒想到，聽起來這麼簡單的東西，過程卻是複雜無比。

唐以聰明的方法研究咖啡的化學性質，試圖找出咖啡在萃取乾燥過程中失去原有風味的原因。但將咖啡粉的實驗室製程轉化為大量製程實際上非常困難。每次進行新製程實驗時，製作出來的咖啡粉，一旦放入杯中沖了水，味道就是不如星巴克現煮的或其他的咖啡。但唐從不放棄，反而徵募更多優秀人才加入研究行列。

其中有一個名為烏拉諾(烏里)．羅賓森（Urano “Uri” Robinson）的巴拿馬工程師。烏里來自製藥界，跟唐一樣沒有任何咖啡的相關背景。如同唐自信地提出了JAWS開發計畫，形容那彷彿是弱小的大衛面對高大的哥利亞人一樣，這個挑戰也激發了烏里的鬥志。烏里是一個堅毅的工程師，像唐和許多其他的星巴克員工一樣，也想做些自認有意義的事。在一九九七年，烏里搬到了西雅圖，加入星巴克的小研發部門。

多年來，唐、烏里和輪班工作的研發團隊，一直秘密進行著一項在星巴克幾乎無人知曉也無人關注的計畫。唐如同以往，既持續JAWS的研究，也照常遠赴吉力馬扎羅山健行。這需要高超的技能、極度堅持和自信，最重要的是，必須對研究計畫的目標有充滿熱情的信仰：藉由改善即溶咖啡的品質和人們對即溶咖啡的觀感來重塑咖啡行業。如果成功的話，星巴克將可再次改寫人們喝咖啡的方式。

＊ ＊ ＊

一九九八年，在有限的經費下，唐、烏里和一小群工程師，開發出他們原本並不期待的產品。這種咖啡粉的品質仍未達唐最初的期望目標，但另有其他的商業用途。我們內部稱為BBCB，這個萃取物成了星巴克新的咖啡基本材料，用於混合星冰樂飲料，最後還製成罐裝的星冰樂，那是星巴克和百事可樂公司共同開發的熱門產品。

開發這咖啡粉可說成就非凡。那時，我們的咖啡師使用現煮的特濃咖啡、牛奶、糖和其他成分，製作準備星冰樂飲料。這樣的製備複雜耗時，當星冰樂的業績一飛衝天，簡化流程以迅速滿足需求成了優先要務。新的咖啡粉正好可以縮短星冰樂的製備時間，並可保存原有的咖啡風味，且增加產品獲利。 事實上，在二○○○年，BBCB的效益是如此之大，以至於在北美快速擴張門市的階段，JAWS自然被擱置下來，研發團隊把注意力轉到BBCB的量產，以便用於全球星冰樂飲料的各種產品上。這個為期五年的研究努力，讓烏里和其他夥伴走遍歐洲、亞洲和南美洲。最後，在與兩大洲的製造商合作下，星巴克製作了兩種專有的即溶咖啡粉，用於包裝飲料和品牌延伸產品，包括冰淇淋和咖啡甜酒。

唐在一九九九年退休後，花更多的時間跟海瑟和他們的兩個孩子從事慈善事業。我覺得那就像是一個親密朋友離開公司一樣，即使尚未達到他最初的目標，但唐對星巴克已有非常寶貴的貢獻。即使他離開後，烏里和他的同事也未讓唐的初衷後繼無人。

＊ ＊ ＊

在二○○五年，星巴克已有能力為全球的包裝飲料和品牌延伸產品，製造足夠的咖啡粉。我們不僅尋求其他的生產原料來源，也同時要求品質和生產效率，研發團隊孜孜不倦地努力，開發出更優質卻更便宜的咖啡粉。研發團隊啟動了正式計畫，擴大即溶咖啡產品的品項。

二○○六年，研發團隊開展一個三年計畫，排定改良我們當時有的兩種即溶咖啡粉之一，希望達到加進熱水攪拌就能媲美現煮優質咖啡的品質。換句話說，我們又重新啟動JAWS計畫，這個工作仍然秘密進行，改稱為星塵計畫。

那年稍晚期間，我第一次走訪非洲。我不知道在非洲是否能找到好咖啡，於是向研發部門要了即溶咖啡粉的小樣品帶在身上。在不是生吃的狀況下，我認為我們咖啡粉的口味，比市面上任何即溶咖啡都更好，當然也比什麼都沒有好很多。這趟旅行讓我很高興地發現，我們的咖啡粉味道比我預期的還要好，近乎完美，但研發團隊其實已歷盡艱辛。

當我回到西雅圖時，我問：「你們離唐的目標多近？」我心想他的目標也許真的可以實現了。

「可能六十％或是七五％吧，」他們告訴我。

我們的技術只能發展至此，再來還得跟合適的製造商合作，才能更加精進。受到激勵，我決定開會討論這個即溶咖啡上市對星巴克的利弊影響。

＊ ＊ ＊

七樓的貝拉會議室擠滿了人，我旁邊坐著星巴克的領導團隊，對面是我們研發團隊專家和咖啡部門同仁，包括安德魯．李納曼（Andrew Linnemann）、烏里和研發主任湯姆．瓊斯（Tom Jones）。湯姆為我們解釋這個計畫的時間表，說明何以星巴克即溶咖啡需要再約三十二個月才能夠上市。

「為什麼要這麼久？如果蘋電腦不到一年時間就可開發出iPod，我們也該辦得到啊。」我不耐煩地插話問道。

我因這整個計畫缺乏時間的緊迫感而受挫，當時是二○○七年一月，我其實也為公司許多的缺失感到挫折，這些缺失，我不久後就在情人節的備忘會議中提出了。

湯姆平靜地說明了原因：不只現有的即溶咖啡還必須改善，才能達到星巴克的品質水準──那也是唐當初想要突破難關達成的目標，另外還有許多複雜的事項必須同時進行，這些事務公司並沒有經驗、或經驗不足以用這樣的速度和規模行事。如果星巴克要以優質即溶咖啡震撼市場的話，公司內部必須進行前所未有的跨部門合作，克服物流和認知上的障礙，包括企畫、包裝、商標和專利權、製造、全球製造和經銷、顧客研究、測試、整合行銷、數位促銷活動、贏得同仁的支持等等。而我們的產品甚至還沒有一個名稱。

彷彿寶物當前大家卻視而不見聽而不聞，星巴克內部事實上少有人願意跟即溶咖啡沾上關係。市場對這種產品的劣質偏見不少，即使我們的美國營運主管（克里夫的前任）也不希望店面有這樣的產品。某些夥伴甚至擔心參與這個計畫，會毀了他們在星巴克的生涯發展。

但我堅決要執行這項計畫，敢於反對傳統想法，正是創新的基礎，也就是星巴克企業存在的根基。現在，我們有難得的機會，再一次開發新飲料，這次是給不喝即溶咖啡的人喝的即溶咖啡，讓所有人不論何時何地都能喝上一杯好咖啡。星巴克不再是唐初到公司時的小企業了，我們不能退卻，我對眼前的同事們有信心。

我尊重湯姆的立場，要在不到一年期間就成功推出這個產品幾乎是不可能的事。但我在這場有些人稱為「iPod會議」裡的反應，的確讓計畫有了急迫感。

烏里負責領導計畫，接下來的九個月，他和安德魯各自的團隊，跟外國的一家製造商密切合作，這家製造商對品質和創新的態度與星巴克一拍即合。 離開西雅圖的專家和工程師，每天工作十四小時，一連幾個星期，對產品一再試驗、調整和品嘗，直到大家都對口味滿意為止。他們甚至超越了自己原先預期的，讓我們的即溶咖啡粉品質改善如此之大，好到這種成品在加水攪拌後，就有如星巴克獨特而濃郁的現煮咖啡一樣。二○○七年秋天，幾乎就在我碰到唐的二十年後，星巴克終於成功破解了這香醇咖啡的密碼。
杯裡的咖啡就是一個明證。

＊ ＊ ＊

戴夫．奧爾森在電話中說：「霍華，我們該去看看唐了，他的情況不太好。」

二○○六年，唐被診斷出患有鱗狀細胞癌，已侵入他的肺部、肝臟和結腸。我認為唐比其他人更能戰勝病魔，然而歷經十五個月的英勇戰鬥，到了二○○七年十月，狀況還是惡化了。當時我正準備回任星巴克執行長，但每隔一週我仍會到唐家裡探望他。唐蓋著毯子躺在沙發上，我坐在旁邊的一張大椅子上，我們會聊上一個多小時，除了咖啡還有許多其他跟咖啡無關的內容。

我最後一次看到唐是在醫院。十二月初的一個星期二，我站在他床邊，屈身靠近他，低聲說：「唐，我們要開始星塵計畫了。」我要讓唐知道，在他有生之年努力有成的許多發明中，他對咖啡的夢想也終於要成真了。

四天後，二○○七年十二月八日，唐．瓦倫西亞去世。

回憶之時，也許是正好有老朋友探頭到我的辦公室看看，或者是我走進了派克市場的老門市，時間過去種種場景和感覺彷彿活了起來，有如昨日。在某方面來看，昨日確實不遠。

從第一家每日咖啡（ Il Giornale)的黑色層板檯面，到地方遙遠的門市，隨星巴克成長所發生的每件事，都已成為我生命的一部分。二○○九年我第二次擔任執行長，即使距離創店已經過了二十年，我從錯誤中學習，也在經驗中成長，但我的核心價值仍跟當時身為年輕企業家的初衷一樣：當我堅信某個想法時，就會有源源不絕的熱情和動力付諸實現。

無疑的，我堅信唐當初跟我分享的即溶咖啡，在夥伴長時間努力改進後，能夠改變消費者行為。為何我有這麼堅定的想法呢？因為最好的創新，是在其他人了解需求存在之前，就已經感受到並且滿足這樣的需求，進而創造出新的傾向。星巴克的天然即溶咖啡粉正好做到這點，這也讓我回想起星巴克的義大利風格咖啡吧，改變了全球人們飲用咖啡和安排時間的方式。

諷刺的是，推動即溶咖啡上市，也正反映了公司起步發展時的情況。即溶咖啡如同咖啡吧一樣，目的是再造商品，將陳舊老套重塑為新鮮神奇，這一雄心勃勃的目標，並不在竊奪現有競爭者的市場佔有率，而是建立起一個新市場。星巴克即溶咖啡將不只改變現有即溶咖啡飲用者，也要提供給不喝即溶咖啡的顧客，一個成為即溶咖啡愛好者的加值理由。

同樣的，過去星巴克提供人們生活的「第三生活空間」，滿足了社區的文化需求，這回星巴克推出「只加水」的咖啡產品，則為千禧年時代高度行動化的人群，建立起有別於傳統咖啡飲用者的市場，提供他們隨時隨地都可享用一杯美味咖啡的機會。早在二十多年前，我就相信，人們願意為了一杯優質咖啡花更多錢，同時享受無與倫比的咖啡館經驗。如今我再次確認這個想法。我早期的夢想不是只為了開一兩家門市，而是要建立一個企業。現在的夢想不是只賣一兩種口味的星巴克即溶咖啡，而是建立一個可開展出其他產品的品牌平台。

另一件諷刺的事，就是那些提出各種理由，認為星巴克不應販賣即溶咖啡的反對者，也反映了與過去相同的情況。我記得過去為創立每日咖啡（Il Giornale）募資時，就有投資人直言，認為我是在銷售一個瘋狂的點子而已。認為我失去理智。「瘋了！你怎麼認為這樣的點子管用呢？美國人不會花一塊半美元來買咖啡的。」

而今即溶咖啡的質疑者也一樣反應激烈。

曾有位星巴克最資深的執行主管站在我的辦公桌前，堅稱：「它將有如櫥窗中的小狗一樣。」意思是最終只會成了放在雜貨店走道上、積滿灰塵無人聞問的產品。其他人則預期在我們公司轉危為安前，進行這麼激進的事，甚至不論任何時候進行這個計畫，都將引來批評，認為是我們無計可施的舉動，而不是策略性成長的企業經營策略。有人警告我，即溶咖啡上市，將會摧毀我們一貫的品牌。甚至有人懷疑我別有所圖。有個夥伴聽到我們要開發即溶咖啡時，當場脫口而出說：「如果霍華知道我們要這麼做的話，一定會叫停。」要說星巴克夥伴們普遍懷疑這個發展，一點也不誇張。平心而論，許多人根本就不想參與這個計畫。

我願意聆聽人們說出意見，因為他們感到憂慮的理由，能夠指點我如何向消費者行銷產品。但我不讓反對者左右我的信念。

任教於南加州大學商學院的華倫．班尼斯（Warren Bennis），長期以來是我睿智的朋友和導師，也是研究領導能力廣受敬重的學者，他曾觀察到領導統御的核心能力，就是有能力在一片盲目中，依據本身的知識、智慧和對目標的執著，做出正確決策。我常想到華倫，在我回任執行長後，還跟他有過多次談話。這讓我想到，當美國在經濟危機中力求生存的同時，我也在公司的經營危機中，力求拯救星巴克：公司和國家的情況，套用華倫的話，是處身在無邊無際又持續變化的險境中。航行時多少都是在盲目的狀況下。

談到推出即溶咖啡的重大策略時， 我深知，我對產品的信任是植基於對產品的了解。最重要的是，我了解產品的特性。我也知道，我們創造的產品會有巨大的市場。就全球而言，即溶咖啡約佔四成的咖啡消費量。每年銷售額約兩百億美元，而更高階的產品市值約三十四億美元。數十年來未看到創新的市場，就是重建市場的時機已成熟了。如果星巴克真心想擴大消費性包裝產品事業，讓它成為重大的營收來源時，最重要的產品就是即溶咖啡了。

基於多年來目睹星巴克贏得數百萬顧客愛戴的經驗，直覺告訴我，星巴克即溶咖啡的質疑者終會了解，這既非妥協，也非計謀，而是出於優質咖啡的考慮，就口味論口味，我們的夥伴終會在此團結一致並感到自豪。

再回到華倫的觀點，星巴克推出即溶咖啡的計畫也一樣符合公司一貫的目標。如果執行順利的話，這可實現公司轉型計畫的七大目標：

‧ 成為無可爭議的咖啡權威。
‧ 結合並激勵我們的夥伴。
‧ 強化與顧客的情感交流。
‧ 擴展我們的全球能見度。
‧ 成為道德採購和崇尚環保的領導品牌。
‧ 建立足以匹配我們咖啡產品的創新成長平台。
‧ 提供永續的經營模式。

如果我認為星巴克打算販賣劣質咖啡，或是即溶咖啡產品將讓我們脫離正軌，就不會一心一意下這個大賭注。

也許沒人比雪莉更了解這件事。在星巴克外部人員中只有少數幾人喝過唐製作出來的咖啡，雪莉是其中之一。當我們在海外旅行，我拿出唐的咖啡包，為雪莉泡了一杯咖啡。她對咖啡的口味大感驚訝，過去幾年中，甚至當這個計畫暫時讓位給其他研發項目時，雪莉仍力促我推動即溶咖啡產品。身為一名咖啡的愛好者、旅客和有成就的商人，雪莉深知這個產品對消費者和星巴克的價值。
一如以往，雪莉在幕後的信念，也強化我的信念。在二○○九年，這信念之強烈，絲毫不亞於一九八五年時，我在西雅圖的道路上，企圖說服陌生人投資我的未來時的信念。

而現在我要做的，遠遠超過只是募資而已。我須籌募數以萬計精神上的支持，並以一個共同的目標結合我們的夥伴，然後領著大家邁向我們共同的未來。我了解有許多夥伴承受恐懼的壓力，恐懼風險，恐懼當眾失敗。在經濟不確定的的情況下，夥伴為自己跟公司息息相關的未來，感到恐懼。但我不能讓這樣的恐懼令我們裹足不前。

所以，我在這個產品上下賭注。星巴克是勇敢的企業。我們將做人們認為不可能的事，並建立市值十億美元的即溶咖啡事業。

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只有一個人的熱情無法成就星巴克的新產品計畫，如同一切有效的領導統御一樣，我的領導統御跟企業組織的執行能量相連結。
即溶咖啡是星巴克有史以來，最大最複雜的產品推出計畫。我們將在全球推出全新的產品線，這需要公司所有部門，以前所未有的方式解決問題合作無間。

為能夠監督成效，我們指派了艾咪．強生（Aimee Johnson）負責這個業務，她是一位聰明有才華的領導者，自坎貝爾湯品公司（Campbell Soup Company）轉到星巴克任職。星巴克的即溶咖啡，跟星巴克所有其他飲料，包括瓶裝星冰樂（Frappuccino），是截然不同的產品，因為這個產品可在數千個星巴克從未上架的零售點販賣，例如戶外裝備用品零售商REI的門市就是其中之一。要在全球這許多經銷點販賣產品，沒有彼得．吉普森（Peter Gibbon）目前為星巴克設立的供應鏈，是不可能的事。在他未進行變革前，公司也不敢奢望能夠生產、倉儲和經銷這麼雄心勃勃的產品。

依據行銷觀點，這個產品必須在各方面轉變即溶咖啡給人的劣質印象。

首先，我們需有完美的產品名稱。

產品命名如同沒有地圖的尋寶一樣，是門藝術而非科學，沒有任何保證成功的途徑。我們僱用了外面的專家。我們開會集思廣益。我們在深夜以電郵互通訊息。名為好搭檔(Sidekick)如何？取名火花（Sparks）好嗎？卡達貝拉咖啡（Cafe Cadabra）好嗎？卡桑（SB Kazam）好嗎？小英雄（Little Hero）好嗎？或者，何不讓產品成為星巴克的副品牌，就名為星巴克即溶咖啡呢？最多曾有約五百個產品名稱，再依據我們逐漸浮現的標準縮小了範圍。直到有一回，我們的創意工作室提供了一個產品名稱，VIA。我們終於有了最後候選名單。

Via在義大利文代表「街道」或「道路」，意味「移動中」或「在兩地之間」。這不只說出了我最初開設星巴克咖啡館是源於義大利式咖啡的靈感，也闡明了這個即溶咖啡產品的原意。可攜帶的。方便取用。VIA 發音簡短而容易。這字全部以大寫字母表示，高雅而大方。行銷團隊一致投票通過。

艾咪和米雪一進入我的辦公室就說：「我們有產品名稱了。」我聽到後，還猶豫了一下，花了點時間想想這個名稱。最後，是這個理由說服了我：

VIA。
瓦倫西亞（ValencIA）.
我想到唐，不自覺微笑了。
我們真的找到了完美的產品名稱。

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但我沮喪極了。

週五下午，就在VIA包裝必須底定前幾天，我看到當時提出的七彩顏色外盒設計，完全無法接受。有些事遺漏了。單包裝咖啡的共同盒套上，沒有最為重要的非文字訴求，讓顧客確信VIA 不是老祖母時代所喝的即溶咖啡，而是一種既創新又熟悉的飲用經驗。我知道這個設計背後的創意團隊，已經竭盡所能。我也知道，這是VIA預計上市前的最後一刻了。但我仍然搖頭不准放行。我不能這麼做。即使重新設計可能耽誤產品上市日程，我也還是不能同意這樣的創意表現。在這場關係重大的賭注上，有太多人付出太多的心血和時間，不容許我們不面面俱到。

VIA咖啡的包裝本身無法促成產品成功，但錯誤的設計卻可能就此抹殺了這個產品。我深知產品可以有更好的設計，絕不妥協。因此，與其退回重新設計，並期待著最好的作品出現，我選擇了星巴克創業之初我會做的事。

我告訴艾咪和米雪說：「週日到我家裡來。」我並未邀請星巴克其他的人到我家，在她們兩人未到我家前，我也未說明什麼。

「這位是傑克．安德森（Jack Anderson），」安德森是西雅圖資格最老的策略品牌設計公司浩納爾安德森公司（Hornall Anderson）的共同創立人，我與有榮焉地向艾咪和米雪介紹他。傑克在星巴克早期就曾跟我合作，當時他的公司設計了星冰樂的產品商標，以及門市的購物袋和商品目錄，為品牌帶來了極需要的溫馨質樸感。在星巴克轉型期間的重要時刻，我渴望有人能確實了解我的意向和品牌精神。

應我的要求，傑克跟他最具才華的設計師大衛．貝茲（David Bates），以及公司設計策略管理的副總裁蘿拉．傑克森（Laura Jakobsen）一道來訪。他們並不知道星巴克即將銷售名為VIA的即溶咖啡，或是我要他們重新設計產品包裝的事。

我的說明顯示出無比的堅決和熱切期待：「這個產品對我們顧客和夥伴都很陌生，我們得讓人們相信這個產品，並且也願意嘗試它。產品外觀必須獨特，不僅讓人能聯想到星巴克，同時仍可表現出產品的創新意涵。」就如我相信的一樣，傑克了解我的想法，那一週裡，他的設計團隊就針對包裝跟艾咪密切合作。

那段期間也有消息說我跟外行的公司合作，星巴克因此遭到不可避免的挫敗。我向來無意攻擊任何人，但在公司轉型期間，如星巴克整個企業發展史中須進行困難的決策時，有時候，謀求企業組織的最大利益，難免跟個人或小團體的利益有所衝突。為了數千夥伴的共同利益，忽略個人的心情感受，甚至不只一次犧牲了寶貴的人際關係，是我擔任星巴克執行長最感痛苦的部分之一。

事實證明讓傑克和他的同事，再回到星巴克的合作陣容，是明智之舉。簡單但精心的產品設計，這家公司成功地讓人們把對於星巴克店內產品的優質印象和信任移情到VIA咖啡上，他們因此通過這個產品包裝設計上的挑戰。在集中裝著VIA狹長形鋁箔單包裝的小盒子前方，有個剪切標示，以及星巴克咖啡杯獨特的鮮明輪廓。同樣在包裝盒上，剪切標示後方內層，是星巴克的白色熱咖啡杯上的小方格，這些方形?取格是咖啡師用於標示顧客的飲用偏好，包括是否去咖啡因、咖啡口味分量、糖漿和牛奶的調配喜好。星巴克咖啡杯和?取格的視覺表現，正是星巴克門市服務經驗的象徵，象徵公司服務精神的傳承，同時也保證新產品的品質。設計表現微妙而直接。精心設計卻不花俏。完全就是星巴克品牌形象。

浩奈爾．安德森也協助我們以一句廣告口號：美味咖啡隨時相伴（Never be without great coffee.），更強調了VIA咖啡美味而簡便的承諾。有了VIA咖啡，人們在缺乏選擇的時間和地點，也能夠好好享受一杯天然優質、料源取得也絕對符合道德的咖啡。在皮包、口袋或是背包中，放入一包VIA，就表示在健行時也可隨時享用一杯星巴克咖啡。或是在飛機上、在工作場所、在外國、在宿舍房間、在其他人家裡、或在自己家裡，都不須費勁調煮咖啡。

但更大的行銷挑戰，在於如何讓人們立刻了解，VIA咖啡不只是另一個牌子的即溶咖啡而已，而是我們許多人都相信的，一個能夠改變人們慣性的新產品。我始終記得好事多的吉姆．辛尼格說過的一句話，他曾鼓勵我不要一直想脫離「即溶咖啡」，反而要好好善用它的特點。關於這個產品，公司內部也有許多爭議：我們是否該讓VIA跟即溶咖啡有所聯想，這會不會有負面的含義呢？我們的咖啡跟即溶咖啡，是否屬同一類的產品？最後，我們的創意工作室，想出了一個有效重塑產品觀感的高雅短語。這短語意味一種新的飲料產品和新的消費行為：「星巴克咖啡即溶即享 (Starbucks coffee, in an instant)。」一語道盡一切。

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產品的市場定位、產品的包裝、產品的名稱。

每個要素都可幫助重建大眾對即溶咖啡既有的觀感。為了讓VIA咖啡能夠成功，我們夥伴對這個產品的尊重，應如同對其他星巴克咖啡產品的尊重。克服公司本身的偏見是首要之務，而我同樣不可能獨自成事。

在努力建立共識時，艾咪和她的同事行銷副總裁布雷迪．布魯爾（ Brady Brewer），找到了一個解決方案。如果夥伴在試喝前，已知道VIA是即溶咖啡時，他們可能會產生造成認知偏見的負面想法。所以，我們要用一點小手段。在一個會議上，每個夥伴都拿到兩個紙杯，他們被告知要試喝兩種不同的星巴克現煮咖啡。人們試喝討論口味時，無人質疑樣品的真實性。但當我們宣布兩杯咖啡都是星巴克新出品的即溶咖啡時，大家原本的偏見早已消失無蹤。驚訝代替了疑慮。

這一招一再用於辦公室、會議室和門市的夥伴身上，即使在我家餐廳的晚宴裡，我也偷偷提供客人VIA咖啡。出其不意的口味測試，創造了滾雪球般的接受度。

我們使用這一招，不是害怕大家對即溶咖啡的懷疑，而是把它做為一種策略，希望在VIA咖啡問世時，可以藉此扭轉情勢。

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即使如此，在一開始我們害怕的事還是出現了。

二○○九年二月十三日，就在正式宣布星巴克將進入即溶咖啡市場的前四天，莫特利笨蛋（Motley Fool）投資網站有個標題就說：「拜託！星巴克不要這樣！」

是關於VIA咖啡，但不是VIA本身的新聞，洩漏給《廣告年代》，有一群部落客也有了回應，他們對未曾喝過的產品大加批評。網站上的「笨蛋」專欄寫了關於星巴克「計畫深入研究，或者可說是跳入即溶咖啡市場，」並且大膽問道：「舒茲是否慌了，因而急著要表現出星巴克的管理階層的確有作為，不論是任何作為？」 其他的部落客附和說，我們不顧即溶咖啡的「劣質和平凡口味」，「降格」投入市場，如一個部落客所說：「能有多少有抱負的詩人、音樂家和哲學家，會到星巴克思考深奧的問題並狂飲即溶咖啡呢？」

部落客批評得如此無情，有小小一部分的我心裡不免擔心，在二○○九年二月十七日當天的主流媒體會怎麼說？那是我們預定要發布VIA咖啡的日子，我在紐約市一個只能站立的新聞發布會裡，公開宣布了這個新產品。觀眾裡有一些是我們邀請來試喝VIA咖啡的人。未來幾週我們將先在西雅圖、芝加哥和倫敦的星巴克門市推出VIA咖啡測試市場水溫，因此我們希望在這些人武斷地評斷VIA咖啡並影響公眾看法之前，先透過試喝了解VIA的商機如何。

我看著這些有影響力的人們，靜靜喝著為他們準備的哥倫比亞和義大利烘焙咖啡。我們只表示這是過去星巴克內部會議前，常常舉辦的例行性咖啡試喝會。也確實是如此。最後，就像小孩說出心中秘密一樣興奮，我透露這兩種咖啡，都是星巴克長期以來研發的驚喜產品──VIA 即調咖啡(VIA Ready Brew)。

「是的，VIA騙過我們了。」《紐約時報》的喬．羅切拉（Joe Nocera）在自己的專欄這麼說。

我已經讓他們注意到這個產品。現在，我必須說服他們，即溶咖啡並不是星巴克為了反敗為勝只得祈禱上天垂憐而推出的新產品，而是立足於星巴克的咖啡根基，攸關公司未來發展的嘔心瀝血創新之作。

我向大家說明：「這不是老媽媽時代的即溶咖啡，而是星巴克公司的一大創舉，一個再創新品類，開發新的消費習慣，並擴大客戶群的機會。」

我說到了商機。星巴克儘管是家喻戶曉的品牌，但在美國每年六百五十億杯咖啡的消費量，只有四％的市場佔有率。VIA咖啡可藉由開創新的喝咖啡場合，來擴展市場和提高市場佔有率。

但主要的市場，是在北美以外的地區。就全球而言，即溶咖啡市值超過二百億美元。單單在日本，星巴克就有八百三十九家門市，每年的即溶咖啡市值有二十九億美元，佔日本咖啡消費額的一半以上。在英國，星巴克的門市超過七百家，即溶咖啡市值十二億美元，佔這個國家八十％以上的咖啡銷售量。這些數據讓人印象深刻，大部分的美國人不知道，在世界其他地區，即溶咖啡是如此受歡迎。如我們所預期， VIA咖啡要受到重視，全在杯中風味。記者會後，我們就等著全國各地記者們在各自新聞編輯室中試喝後，對VIA咖啡的裁決。慢慢的，他們的評語一一傳來：

一群經驗老到的廣告年代（Ad Age）編輯部咖啡迷們，在週三為無法分辨星巴克的新即溶咖啡和它門市裡的現煮咖啡，感到驚訝不已。
──AdAge.com

在你指責指標性的零售咖啡品牌因絕望而不擇手段之前，不妨先試試VIA咖啡吧。在《財富雜誌》社中，我們有台咖啡機，不到一分鐘，就可將星巴克的咖啡豆煮成一杯新鮮咖啡。我們把它跟VIA咖啡相比，結果無法分辨那杯是即溶咖啡。兩杯都口味濃郁　　　　　　　　　　　
── 《財富雜誌》

嘗試其他許多種即溶咖啡後，我們都認為即溶咖啡的口味，跟現煮咖啡截然不同。即溶咖啡常有苦味，而且缺乏複雜的風味和香氣。所以，當我們有機會品嘗星巴克新的VIA即溶咖啡時，我們感到驚訝；實際的味道就像現煮咖啡。　　　　　　　　　　　　　　　　　
──SmartMoney.com

一如往常，人們對我們的咖啡和公司有所批評。有人認為VIA咖啡勝過其他的即溶咖啡產品，但還是不如現煮咖啡。其他人在我們請他試喝時，只是搔頭無解。一個來自咖啡業界的顧問表示：「在我看來星巴克是用短期快速的方法，解決了長期的品牌問題。它看來像是一場豪賭。」

華爾街也保留它的認可。我們宣布VIA咖啡當日，星巴克的股價收在九．六五美元，較前次收盤價低了四十八美分。
我們離成功尚遠。但我們的進展，超乎許多人對我們的預期。

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我從來不認為，成功的領導統御有單一配方。但我認為，有效率的領導人具有兩個互相交織的特性：對組織的走向有無比的信心，以及凝聚人心的能力。

談到VIA咖啡時，我的信心無與倫比；但贏得夥伴的信心和熱情才是我更大的挑戰。我相信，當VIA咖啡秋天在全美國上市，接著在全球上市時，我們在西雅圖總公司和全球門市的夥伴將會團結一致──不只因為VIA是美妙的咖啡產品，也因為公司正值轉型又在經濟混亂期間，每個人都渴望能有某種具體的目標來凝聚彼此。那是對某些事物的期盼。

對星巴克而言，這些期盼的「事物」必須比新的義式濃縮咖啡機，或是顧客忠誠計畫更重大，也必須比紐奧良的領導會議更面向消費者，也更能凝聚整個公司。星巴克需要有更震撼人心的進展，不能像雪酪，只是忠於我們的咖啡傳承；應該像星冰樂一樣，具有無比的原創精神。我們所需的事物，必須能夠積極納入門市夥伴，讓他們感到驕傲，同時也讓公司定位於開拓並擁有新市場。

不論VIA咖啡上市活動最後表現如何，它對公司的意義更勝於獲利。VIA咖啡可喚起企業家精神，再度確認組織創新的重要性，讓夥伴們重溫突破現狀的興奮之情，並且信賴自己、信賴同事，更重要的是信賴真正的好產品。VIA咖啡可重振我們在咖啡行業中領導的勇氣，星巴克歷來在身先領導而非尾隨他人時表現最優。當我們再創新品類時，我們就創造了新的消費習慣，並且促成產業的轉變。我深信：VIA咖啡正幫助我們改變自己。